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改良中國電信本地網組織架構缺陷

2008-09-1715:41來源:中國信息產業網-通信企業管理

本地網前后端型組織架構的缺陷

中國電信集團自流程重組(BPR)以來,各本地網推行的都是前后端型的組織架構,即將市場營銷的職能集中于前端,面對客戶呈現統一的界面,前端根據市場的需求調度后端資源。網絡建設與管理的職能集中在后端,通過流程化的管理模式支持前端業務。前后端型的組織架構也被國際上一些業績較好的電信運營商所采用,如法國電信、德國電信等。前后端型組織架構的優點比較明顯:①體現了以市場為導向、以客戶為中心的先進管理理念,優于以產品或職能為導向的組織架構,有利于對客戶群細分和提供針對性的營銷服務;②業務發展與資源支撐分工明確,有利于前后端的整體協調,可以提高響應市場的速度。設計這種組織架構的關鍵因素之一,就是如何將前端與后端協同起來,高效運作。

在中國電信本地網前后端型的組織架構中,聯系前后端兩大體系的是兩條紐帶:一是設置于后端的客戶響應中心,它負責接應前端的大客戶和重點商業客戶的訂單,再根據客戶訂單調度后端的相關資源,在規定的時限內完成電路開通、業務交付等工作;二是靠前后端之間的SLA(服務水平協議),使前端樹立成本意識,后端樹立效益和服務意識。從理論上看,前后端兩大體系之間的大量聯系僅靠兩條紐帶,非常脆弱。

在BPR推行一段時間后,前后端型組織架構的缺陷便逐步暴露出來:

(一)客戶響應中心聯系前后端的紐帶作用難以充分發揮。一是客戶響應中心接到前端的訂單后,需要與后端的建設、維護等部門進行大量的協調,才能完成電路開通、障礙修復等工作,承擔著過重的管理和生產職責,整天忙忙碌碌,不能按時交付的現象時有發生。二是由于BPR推行的是組織架構的扁平化,客戶響應中心對后端的統籌是通過流程的執行完成的,但在流程執行過程中,由于網絡存量資源和增量資源分屬后端維護、建設部門管理,客戶響應中心在資源利用上難以統籌考慮,網絡資源的利用率不高。

(二)約束前后端行為的SLA協議難以真正履行。在本地網統一主體內部的營銷中心和網絡中心間引入SLA,最初的設想是規范和制約前端與后端之間的行為。前端要負責對相關產品提供相應的預測報告,利于后端的資源調配與建設,從而保障建設的針對性和預見性,提高資源的利用率,縮短開通時限。后端要根據SLA相關服務等級與時限要求,提供可靠的服務。SLA作為前后端的紐帶,是在內部形成虛擬市場,利用市場這一“無形的手”有力地協調前端與后端,但由于內部虛擬市場的形成需要時間、推行SLA服務缺乏技術手段等原因,前后端之間的SLA協議并未得到有效履行。

(三)組織適應環境變化的能力較差。中國電信應對外部環境變化的發展戰略是向“現代綜合信息服務提供商”轉型。本地網作為“基礎網絡運營商”時,由于前后端兩大體系間脆弱的聯系,內部運作便存在溝通不暢、效率不高的缺陷。而今,隨著中國電信向“綜合信息服務商”轉型戰略的整體推進,各本地網的轉型業務量越做越大,網絡轉型和維護服務隊伍的轉型勢在必行。但后端部門基于自身的架構定位,難以真正理解前端部門來自市場和客戶的壓力,未能與前端部門真正形成“聚焦客戶”的協同力量。前后端型組織架構的現狀難以滿足企業轉型的需要,本地網適應環境變化的能力較差。

前后端型組織架構的改良措施

為應對急劇變化的外部環境,實施企業轉型戰略,中國電信各省公司在優化本地網組織架構方面做了大量有益的探索。比如,江蘇公司設立網絡部作為本地網后端的統籌管理部門;成立VIP保障中心,負責政企客戶業務的安裝、調測、開通、修障,負責轉型業務的實施和支撐;成立綜合調度中心,負責政企客戶障礙及全業務(固話、寬帶、小靈通及商務領航等新業務)障礙的受理、預處理、派單、管控和回訪工作。廣東公司將客戶響應與工程建設合并,成立客響建設中心,統籌考慮網絡存量資源和增量資源,對網絡資源利用率負責等。安徽公司推出了后端服務工作前置的創新舉措,面向客戶和產品建設4支隊伍——客戶工程師、產品工程師、網絡工程師、項目經理隊伍,主動嵌入政企客戶經理小組,為前端提供更好的售前、售中和售后支撐。

這些改良措施,基本上都達到了強化前后端聯動機制、加快響應客戶需求、加大轉型業務支撐力度的目的。但筆者以為,這些改良措施都是基于當前環境的改變而對組織架構作出的一些微調。當環境再次變化時,組織又要作出適當的架構調整,才能適應新的環境變化。由此可見,這是一種被動的適應。要從根本上解決前后端型組織架構與生俱來的缺陷,即前后端兩大體系之間溝通不暢、組織主動適應外部環境能力較差的問題,還需要進一步改良。

對改良前后端型組織架構的進一步思考

能夠主動適應外部環境變化的組織是什么樣的結構形式?從理論上講,采用“菱形結構”的組織,自我調節能力最強。因為菱形結構的特點是只要保持兩個點的固定,四條邊可以隨意扭動。就此推論下去,筆者以為,一個企業如果采用“菱形架構”,并正確地選擇好“兩個基本點”,面對外部環境的變化就可以快速整合資源,提升運作效率和應變能力。

在菱形結構方面,惠普公司做了有益的嘗試。該公司對固有的矩陣式組織架構進行了大刀闊斧的改革,從而使公司股價兩年內飆升84.47%,遠高于同行業平均水平。惠普CEO馬克·赫德認為,惠普的新體制并不是恢復直線職能制的“金字塔”結構,而是上為“金字塔”、下為一個“倒金字塔”組成的菱形結構。上端是實體組織結構,下端則為一個由走動式管理形成的虛擬結構,虛虛實實組成一個新型管理架構。

由菱形結構的特點和惠普的案例推想,在中國電信的本地網引入“菱形”組織結構,需要正確選取兩個“基本點”,準確把握“菱形結構”的運作范圍,在實體組織架構的下方補充一個“倒金字塔”形的虛擬結構。具體來說,“菱形結構”上端的“金字塔”就是由總經理、營銷中心、網絡中心、前后端各部門及班組所組成的實體結構,下端的“倒金字塔”就是由多部門、多層面的走動式管理所帶來的能夠起到溝通、指導作用的虛擬結構。

引入“菱形結構”的關鍵之一在于正確地選取“兩個基本點”。按照中國電信轉型的整體部署,本地網轉型的要點在于執行“聚焦客戶的信息化創新戰略”。因此,本地網只有在IP通信、IT技術、Informatiao(信息內容及應用)領域抓住“聚焦客戶”和“創新”兩個基本點,才能配合集團公司的整體轉型步伐。聚焦客戶就是將客戶的需求作為企業生產運作流程的起點,針對行業客戶、中小企業客戶、聚類客戶、家庭客戶的不同需求,提供差異化的優質信息服務。聚焦客戶,呼喚企業的營銷、產品、服務等資源共同聚焦客戶,呼喚建設、維護、IT等后端部門對前端的進一步支撐與配合。創新是指產品創新、運營創新和商業模式創新。可以自下而上地走“群眾性創新+集約推廣”的模式,也可以自上而下地走“集約性創新+試點推廣”的模式。創新,需要企業內部跨層級、跨部門的協作,需要與企業外部資源進行價值鏈上的合作。確立“聚焦客戶”和“創新”兩個基本點,不僅可以將本地網正確地固定到中國電信整體轉型的軌道上,也可以促使本地網加強部門間、上下層級間、企業內外部之間的溝通與協作,彌補現階段實體組織架構的不足。

引入“菱形結構”的關鍵之二在于走動式管理。在本地網推行走動式管理,首先要領導帶頭。領導要將自己從“文山會海”中解放出來,深入基層、親臨市場,通過走、看、聽、問,了解公司真實的運作情況,從而作出正確的決策。娃哈哈老總宗慶后說過,他從來不看那些長篇大論的市場匯報,他一年有200多天都是在市場上跑,所以他得到的大量市場信息都來自親身感受,很多新產品的開發以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎上形成的。本地網的部門之間應該摒棄“對門打電話”的陋習,對需要服務與支撐的部門,應該“走過去”,了解情況、換位思考、主動協同。中層干部、業務主管們也應該利用自己的專業知識對基層進行指導。比如,讓中層干部與業績相對較差的班組、農村營業部建立“一對一”幫扶關系;讓市場拓展部的主管、政企客戶部的行業經理與10000號的話務員、農村的營業員、線路維修員組成臨時營銷團隊,在重點區域開展重點業務集中短訓活動。這種“走下水池教游泳”式的指導,其效果是任何一種說教都無法比擬的。當然,推行走動式管理,只是“菱形結構”金字塔下端虛擬結構的管理行為,它只能成為金字塔上端實體組織結構管理行為的補充,彌補前后端型組織架構的不足,決不能越俎代庖,干擾甚至代替直線經理的管理。推行走動式管理,各級領導除了要恰當把握走動頻次、管理重點之外,切莫忘了一條最基本的管理原則,那就是:可以越級指導,不能越級指揮!(作者單位:中國電信安徽池州分公司)

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